Marketing chega ao conselho transformando estratégia em receita

O marketing está reassumindo um papel central na estratégia empresarial. Em um contexto de crescimento orientado por dados, integração operacional e complexidade de mercado, a área passa a atuar como elo entre marca, demanda e receita. Este artigo argumenta que empresas que elevam o marketing ao nível do conselho tomam decisões mais consistentes, aumentam previsibilidade de receita e constroem vantagens competitivas mais sustentáveis.

A reconfiguração do papel do marketing

Durante décadas, o marketing foi percebido como uma função essencial, porém periférica à tomada de decisão estratégica. Sua atuação esteve majoritariamente associada à comunicação, branding e suporte comercial.

Esse modelo começou a se tornar obsoleto à medida que o crescimento deixou de ser impulsionado apenas por expansão de mercado e passou a depender de eficiência, previsibilidade e inteligência analítica.

Estudos recentes da McKinsey & Company indicam que empresas que integram capacidades de marketing e vendas com analytics avançado podem capturar ganhos de receita de 5% a 15% e aumentar a eficiência de marketing em até 30%. Ainda assim, muitas organizações continuam operando com estruturas fragmentadas, nas quais marketing, vendas e experiência do cliente atuam de forma desconectada.

Ao mesmo tempo, pesquisas da Gartner mostram que o tempo médio de permanência de CMOs tem sido historicamente inferior ao de outros executivos do C-level — um sinal claro de desalinhamento entre expectativa estratégica e execução.

Esse paradoxo — alta relevância potencial e baixa influência estrutural — começa agora a ser revertido.

O marketing como integrador de crescimento

A transformação do marketing em um agente estratégico não ocorre apenas por reposicionamento interno, mas por necessidade estrutural.

Hoje, nenhuma outra área reúne, de forma tão abrangente, três dimensões críticas para o crescimento:

• Marca (construção de valor e diferenciação no longo prazo)
• Demanda (geração e captura de oportunidades no curto e médio prazo)
• Inteligência de mercado (tradução de dados em direção estratégica)

Essa convergência tem impulsionado o conceito de marketing-led growth — um modelo no qual o marketing deixa de operar como função isolada e passa a coordenar o sistema de crescimento da empresa.

De acordo com a MIT Sloan Management Review, organizações que utilizam dados de forma integrada para orientar decisões estratégicas apresentam maior resiliência e capacidade de adaptação em cenários voláteis. Nesse contexto, o marketing emerge como a área mais bem posicionada para conectar dados externos (mercado e cliente) com dados internos (performance e receita).

RevOps e a lógica de integração operacional

Um dos sinais mais claros dessa evolução é a ascensão de estruturas de Revenue Operations (RevOps).

RevOps consolida marketing, pré-vendas e vendas sob uma única governança de dados, processos e métricas. Mais do que uma reorganização funcional, trata-se de uma mudança de paradigma: crescimento deixa de ser uma responsabilidade fragmentada e passa a ser gerido como um sistema integrado.

Segundo a Boston Consulting Group, empresas que adotam modelos integrados de revenue management conseguem aumentar a produtividade comercial e reduzir desperdícios operacionais, especialmente em ambientes B2B complexos.

Essa integração permite responder a perguntas estratégicas fundamentais:

• Onde estão as oportunidades reais de crescimento?
• Quais alavancas geram maior impacto em receita?
• Como otimizar a jornada do cliente de ponta a ponta?

Sem essa visão sistêmica, decisões continuam sendo tomadas com base em silos — o que compromete eficiência e previsibilidade.

Dados, tecnologia e a nova disciplina do marketing

A evolução do marketing também está diretamente ligada à maturidade no uso de dados e tecnologia.

Se antes a área era predominantemente associada à criatividade, hoje ela se posiciona como uma disciplina analítica. Plataformas de automação, modelos preditivos e inteligência artificial ampliaram significativamente a capacidade de mensuração e otimização.

Relatórios da Deloitte apontam que organizações data-driven têm até 23 vezes mais probabilidade de adquirir clientes e seis vezes mais probabilidade de retê-los. No entanto, o diferencial competitivo não está apenas no acesso aos dados, mas na capacidade de transformá-los em decisões estratégicas consistentes.

É nesse ponto que o marketing assume um papel crítico: interpretar sinais do mercado, traduzir comportamento do cliente e orientar o negócio em direção a oportunidades concretas.

Reconciliando marca e performance

Um dos debates mais recorrentes na última década foi a suposta dicotomia entre branding e performance.

De um lado, a construção de marca no longo prazo; de outro, a pressão por resultados imediatos.

Pesquisas do Institute of Practitioners in Advertising (IPA) demonstram que empresas que equilibram investimentos entre construção de marca e ativação de vendas tendem a alcançar maior crescimento sustentável. O problema não está na coexistência dessas dimensões, mas na incapacidade de integrá-las.

Quando o marketing opera com visão sistêmica, marca e performance deixam de competir e passam a se reforçar mutuamente — criando um ciclo virtuoso de crescimento.

O impacto da presença no conselho

Levar o marketing ao conselho não é apenas uma mudança simbólica. Trata-se de uma reconfiguração da lógica de decisão.

Quando o marketing participa ativamente da governança estratégica:

• A visão do cliente passa a influenciar decisões de alto nível
• A alocação de investimento torna-se mais orientada a valor
• A estratégia ganha maior conexão com execução e resultado

Empresas que operam com essa integração tendem a apresentar maior consistência em suas trajetórias de crescimento — especialmente em mercados complexos e altamente competitivos.

Uma mudança estrutural, não funcional

O reposicionamento do marketing não deve ser interpretado como uma valorização pontual da área, mas como uma resposta às novas exigências do crescimento empresarial.

Em um ambiente onde dados, tecnologia e experiência do cliente são centrais, torna-se necessário um eixo capaz de conectar essas dimensões de forma coerente.

O marketing está, cada vez mais, preparado para assumir esse papel.

A questão, portanto, não é se o marketing deve ocupar um lugar no conselho.

A questão é: as empresas estão estruturadas para crescer com a complexidade que esse novo modelo exige?